Donald Kirkpatrick의 4단계 평가 모형은 1954년 그가 박사학위 논문을 발표하고 1959년 그 내용을 T&D 매거진에 연재한 후, 지금까지 거의 60여년간 HRD 업계에서 많은 관심을 받아온 독보적인 평가 모형이다. 2014년 그는 세상을 떠났지만, 그의 아들 Kirkpatrick은 그가 세운 평가전문 컨설팅 회사를 운영하면서 그의 이론과 방법론을 발전시키고 있다.

Kirkpatrick 모형은 이론적 토대가 탄탄한 듯 보이지만, 현실에서는 구현하기가 쉽지 않다. 아니, 어렵다. 불가능할 정도로. 1단계 만족도를 대변하는 반응평가와 2단계 학습 정도를 평가하는 학습평가는 기업이나 조직 내부에서 대부분 실시하고 있으나, 3단계 적용/전이평가와 4단계 결과/성과 평가는 구체적인 방법론이나 사례가 거의 알려지지 않은 불모지의 단계이다.

그러나 경영층과 HRD 담당자들이 정말로 궁금해하는 것은 3단계와 4단계 평가 방법론이며, 많은 연구자, 컨설팅회사, 담당자들은 교육이나 HRD intervention을 실시한 후, 현업에 전이되거나 적용시킨 결과를 어떻게 평가할 지, 현업 성과에 끼친 영향을 어떻게 평가할 지에 대해 지대한 관심과 노력을 기울이고 있다.

Kirkpatrick 평가 모형은 실제로는 허점이 많은 탄탄하지 않은 모형이다. 많은 연구자들이 그의 모형을 비판하고 대안적 HRD 평가 모형을 제시했다. Holton은 그 중에서 가장 대표적인 연구자이다. Holton이 Kirkpatrick을 비판했던 점 중에서 대표적인 것 2가지를 제시하면 다음과 같다.

첫째, Kirkpatrick은 하위 단계가 상위 단계에 영향을 미칠 것이라고 전제했다. 즉, 교육을 받은 교육생이 만족하면(1단계), 그들은 학습을 할 것이고(2단계), 그러면 학습의 결과를 적용할 것이며(3단계), 적용 결과 조직의 성과는 향상될 것(4단계)이라고 전제했다. 그러나 현실을 들여다보면 교육생들의 교육만족도는 높지만, 학습을 하지 않은 경우는 매우 많다. 또한 학습을 했다고 해서, 그것이 업무에 전이되었거나 적용되지 않은 경우 또한 매우 많다. 그의 전제는 틀렸다.

둘째, 2단계, 3단계, 4단계 평가가 어려운 이유는 업무현장을 너무 단순하게 인식했기 때문이다. 개인의 학습 의지, 동기 등 개인 특성 요인을 고려하지 않았고, 무엇보다 조직성과에 영향을 주는 다양한 환경적 요인을 전혀 고려하지 않았다는 것이다.

많은 연구자들은 이에 대해 대안적 평가 모형과 평가 접근법을 제시했다. 이론 중심 접근법과 의사결정 접근법 등이 있다. 자세한 설명은 여기서는 생략한다. 그런데 HRD 담당자들이 이런 접근법들이 조직에 적합하지 않다고 여긴다는 점은 아이러니하다. 정확하게 말하면 경영자나 상사를 설득하기에 부족하다고 생각한다. 약점이 있더라도 Kirkpatrick 모형만큼 명확하게  설득할 만한 모형이 없다고 생각한다.

왜 평가하려고 하는지, 다시 본질로 돌아갈 필요가 있다. 전편에서 소개했듯이 평가는 HRD intervention의 ‘효과성’을 측정하고, 프로그램을 ‘개선’하고, ‘학습’하기 위한 목적으로 실시하는 것이다. 그런데 ‘개선’이나 ‘학습’의 목적은 잊혀 진지 오래 이고, ‘효과성’만을 증명하려고 애를 쓴다.

효과성은 목표, 즉 결과를 달성했는지를 측정하는 것이다. 그러나 결과를 달성하기 위해 더 중요한 것은 input 요인과 process 요인이다. input 요인과 process 요인이 제대로 뒷받침되지 않으면 원하는 결과를 얻을 수 없다. 예를 들어, 2일간의 리더십 교육과정을 제공하고, 획기적인 리더십 향상을 기대하고 평가한다는 것 자체가 어불성설이지 않은가?

2일간의 교육과정이 input 요인으로서 적절한 것인가? 변화된 리더십이 발휘될 수 있는 조직적 환경인가? process 요인으로서 변화된 리더십을 발휘할 수 있는 조건과 기회는 제공되는가? 이런 질문에 대한 답을 구할 수 있을 때, 효과성을 측정할 준비가 되어 있을 것이다.